关于专利转让或者许可方面的事情，我转述一下几个比较具有代表性的观点吧：
1.（美）Jay Dratler, Jr：《知识产权许可》（上），王春燕等译，清华大学出版社2003年版，第13~26页。
由于自身不具备最大限度地利用其知识产权以全面获取经济利益的资源，企业通常都发放许可证……在一个理想的世界里，或许每一个制造企业都能实现充分的“垂直结合”，即每个公司都能扮演开发利用知识产权所要求的包括研究开发、产品提炼、试验、生产、销售及服务等方面的角色。如果一个如此结合的公司能够有效运转并足够庞大到使其产品覆盖所有的市场，那么就几乎没有向他人发放许可证的理由。
然而，实际上几乎没有公司能够达到充分的垂直结合，至少在涉及公司所有的产品时是如此。大型公司通常都有能够从事不同的商业活动的各自独立的部门或机构，它们常常擅长于某些产品的制造和销售，而垂直结合要么是缺乏某些产品，要么是某些产品制造和销售上的低效率。即使一个对稳定的产品生产线充分结合的公司通常也没有充足的资源去满足所有重要的区域和市场的需求，它也许只能满足特定区域的市场或只能生产其知识产权能控制的那部分产品。通过许可他人利用其知识产权，这种公司就能够扩展其市场或其产品线或者以上两者。
对于小型公司来说，许可通常是其必由之路。几乎没有小型公司能达到垂直结合。实际上，小型公司一般只有从事某些经营的资源。例如，许多研究、开发型的“新设”公司几乎不具备生产、销售方面的资源，甚至具备某些生产能力的新设公司通常也缺乏进行全国性的，或者只是区域性的有效的销售和服务的充足资源。在这种情形下，小公司就必须向他人颁发许可证，以利用其知识产权并将其产品或服务引入市场。通过许可，小公司实际上成为更大的垂直结合并已突破了其自身规模限制的企业的一部分。
总的来说，知识产权许可带来的商业利益包括“杠杆收购”资源、扩展地理市场、扩展产品市场、达到先期进入市场、通过互补产品增强市场渗透力、获取附加收益、技术“易货贸易”、提高声誉和信誉、对利用知识产权的控制等。
2.【英】克里斯多佛•派克 著《暗战――无形垄断再造企业优势》，彭智、任心慧译，中国铁道出版社2005年版，第43~45页。
自有知识产权卖场
听听这句招揽生意的话：“只要其他公司愿意支付许可使用费，我们其实并不想利用专利阻止他们使用我们的技术。”你或许以为，这句听起来有几分饶舌的话是出自一位见钱眼开的技术型企业家之口吧。那么你错了，因为这正是IBM公司负责知识产权与许可的副总裁杰拉尔德•罗森塔尔最近说过的一句话。所以，不要再认为蓝色巨人（Big Blue，IBM的绰号）的堡垒是戒备森严，无法进入的。事实上，只要你肯掏钱，它的大门是对你敞开的，而且里边的好东西也可以任你挑选。目前，IBM依然雄居美国专利申请的榜首。1999年，它共获得2,756项专利，遥遥领先于排名第二的竞争对手，日本的NEC公司（日本电气公司）。
这场由IBM率先发起的战略调整实际代表着一种主流发展趋势。许多大公司，如道氏化工（Dow Chemical）、德州设备（Texas Instruments）、施乐以及宝洁，也在相继敞开门户、盘活家产。与以往牢牢抓住自有知识产权不放，宁肯自己不用也不许他人使用的作法相比，这是一步重要的转变。
IBM公司的成功典范，是推动这场转变的一个主要动力。IBM公司每年的对外知识产权许可都可带来10亿美元的收入，而且其中大部分是利润。大型咨询公司对知识产权转让的热衷也对这一趋势的发展起到了推波助澜的作用。安达信（Arthur Anderson）、普华永道（PricewaterhouseCoopers）、毕马威(KPMG Peat Marwick)以及其他一些大型咨询公司已经设立了专门的部门，以协助大公司将闲置的知识产权转化为资本或收益。这种服务现在被正式称为“知识财产管理”（IAM）。进一步推动这一趋势的是《阁楼上的伦布兰特》一书的出版。正如书名中揭示的那样，我们可以把这场变革想象成为，在落满灰尘的知识产权中间去寻找一颗颗潜藏的宝石。当然，实际情况可能更好些，因为我们可以效仿IBM的经验，建设一个允许公开访问的网站，广泛发布许可使用信息，然后让感兴趣的第三方自己去找他们需要的东西。
“自有知识产权卖场”潮流的出现，很大程度上是历史上老式堡垒型公司对知识产权采取放任管理的结果。从本质上说，“自有知识产权卖场”是创造性解决知识产权积压问题的一种途径。从某些方面看，它与中心辐射型垄断模式有几分相似。但是它不像许可平台性技术那样具有界定明确、价值高、可以带来不断增加的收益机会等特点。从另一些方面看，它又与卖断型模式有一些联系。但是由于所选知识产权的“定位”与“包装”受到限制，所以由此带来的潜在收益也会相应减少。对于准备采用“自有知识产权卖场”模式的公司来说，能否向中心辐射型垄断模式或/和卖断型模式过渡是一项挑战。早期的一些“家产盘活者”已经开始在沿着这一路线发展了。做到这一点，不仅要求有深邃的战略眼光，而且要有提高收益的能力。只会在“自家车库”里插上一个“出售”标记是远远不够的。新型商业模式的运作也许要委托给专业部门去做，或者甚至进行外包。
3.【美】罗塞尔·帕拉，帕特里克·沙利文著，《技术许可战略》，陈劲，贺丹，黄芹译，知识产权出版社2006年版，第21~22页。
公司的姿态
……
对外许可（out-licensing）的公司
战略性对外许可方是那些及基地寻求通过他们的战略性知识产权来产生收入的公司，要么是销售产品，要么是对外许可技术。充满活力的公司非常乐意对能从他们的知识产权组合获得收益的活动进行投资。
机会主义对外许可方是那些对通过出售非战略性知识产权来获得收入感兴趣的公司，但他们不准备主动能从公司的知识产权组合获得收益的活动上投资太多。
引入许可（in-licensing）的公司
技术的探求者是那些极有兴趣获得已经成熟的技术而不承担开发费用的公司。他们愿意为技术花钱，但不肯多花钱。
侵权者是那些正在侵犯其他个人或公司持有的专利权的公司。 |
